Après la publication de la reprise l’an dernier, un team de projet composé de 15 employés qualifiés,  a été convoqué rapidement. Quel est l’objectif principal ? 

Avant tout, nous devons réussir à créer une compréhension commune pour la délocalisation de production, laquelle nous pouvons faire connaître à l’extérieure d’une manière compréhensible et plausible. Pour une mise en œuvre durable et réussite de ce projet, il est primordial que nos collaborateurs, nos clients, nos fournisseurs et nos partenaires aient confiance en – alors confiance en ce que nous faisons et en la manière, comment nous le faisons. Sous cette approche globale, je vois encore du potentiel d’amélioration, lequel, nous devons exploiter.

Après quelques semaines voir mois, tu as pu te faire une idée des deux cultures et fonctionnement d’entreprise. Quelles grandes différences culturelles as-tu pu constater et comment les employés de Bigla Office gèrent-t-ils la nouvelle situation ?

Personnellement, je perçois la plus grande différence dans la culture de direction des deux entreprises. Il en résulte que les deux entreprises « fonctionnent » complètement différemment et ont leur propre « ADN d’entreprise » bien renforcé. Cette situation initiale est un grand défi pour les employés des deux entreprises, mais offre en même temps des opportunités. Cette constellation ainsi que cette condition de base ne sont ni à ignorer ni à considérer comme éléments négligeables. Nous devons être en mesure, grâce à un comportement et des gestes responsables, de créer une base sur laquelle les deux cultures d’entreprise peuvent être vécues et développées de manière indépendante, sans que de grandes tensions dans la culture d’entreprise et dans la coopération entre les entreprises puissent naître.

Est-ce que tout se passe selon votre planning ?

En ce qui concerne le transfert physique, c’est-à-dire les employés et machines des différents secteurs de production, tout se passe selon notre planning. En prenant en considération des éléments comme des données de production, des documents de production et des processus de production, nous n’avons pas encore atteint le niveau auquel nous voulons et devons nous orienter. Ce sont ces thèmes que nous allons privilégier dans les prochaines semaines.

Comment se résume en quelques mots la démarche, resp. le « Masterplan » concernant la délocalisation de production?

Au début du projet „délocalisation de production“ (début septembre 2019), la première étape consistait de déterminer les objectifs principaux, les conditions-cadre et les domaines de responsabilités. En tenant compte de ces exigences, nous avons essayé de visualiser le projet dans son ensemble concret et structuré. Nous sommes bien conscients,  qu’à cause de la complexité du projet il ne sera pas possible de reconnaître toutes les activités et de les intégrer dans la structure globale. Pour notre projet, il était et est déterminant, que nous pouvons nous orienter vers des étapes bien définies. Les thèmes durant les différentes phases du projet vont être concrétisés et développés avec le projet en faisant régulièrement des séances de coordination, en planifiant continuellement les prochains pas à faire, en les mettant en pratique, en testant et en apportant immédiatement des corrections là où c’est nécessaire.

Marcel Marolf en action lors d’une des séances de coordination

régulière  à Huttwil.

Même s’il s’agit en principe seulement du déplacement de la production, beaucoup plus de secteurs des deux sociétés sont impliqués. Quels départements jouent un rôle essentiel à cet effet et pourquoi ?

Cela concerne tous nos collaborateurs, nos clients, nos fournisseurs et nos partenaires. Les raisons, pour lesquelles toutes ces personnes impliquées et leurs rôles individuels ont une importance capitale pour nous, sont nombreuses et diverses. Dans la phase actuelle du projet – où tout ne fonctionne pas encore, une caractéristique commune est certainement le fait que nous comptons sur la compréhension, le soutien et la loyauté des personnes impliquées

En tout, 30 places de travail ont été proposées à Huttwil, dont 20 ont pu être occupées rapidement. Comment les collaborateurs de Bigla Office ont pu être convaincus de changer leur place de travail malgré des trajets plus longs?

Je ne peux malheureusement pas te répondre à cette question, car je ne connais pas en détail les motivations individuelles. Nous avions comme objectif de fournir aux collaborateurs, dans les plus brefs délais, des informations qualitatives et quantitatives, qui pouvaient ainsi servir de base de décision. Nous pourrons évaluer, au plus tôt dans 12 mois, si nous avons réussi ce but en observant les places occupées chez NOVEX de manière durable par des collaborateurs de Bigla Office.

A quoi ressemble la procédure concrète pour une intégration réussie ainsi que la formation de chaque collaborateur?

En principe, l’intégration et la formation se déroule selon le processus standard pour tout « nouveau collaborateur » chez NOVEX. Dans notre cas, il a été possible de lancer le processus déjà en décembre 2019 en organisant de suite des formations inter-entreprises qui permettaient de rapprocher les collaborateurs à leur nouvel environnement de travail resp. à leurs nouvelles tâches. Même si nous percevons la situation initiale au premier abord comme « entrée en fonction standard », nous devons être réaliste et ne pas oublier que les collaborateurs n’ont pas choisi de leur propre gré ce changement de travail. C’est pour cette raison que les responsables sont particulièrement sollicités. Il leur faut de la volonté et la capacité de se transposer dans « l’univers émotionnel » des collaborateurs.

La délocalisation de la production est un processus complexe du management des changements, aussi appelé « Change-Management » en anglais. Pourquoi a-t-on renoncé délibérément à faire appel à des conseils externes ?

La déclaration, que nous avons renoncé à faire appel à des conseillers externes n’est que partiellement juste. En relation avec la communication du 18 septembre 2019 (publication de la décision de la délocalisation de production, des conseillers externes nous ont préalablement soutenus, car nous avons considéré cet événement comme base pour une mise en œuvre réussie du projet global. En outre, les collaborateurs, qui ont posé leur candidature chez NOVEX et qui n’ont pas pu être engagé, ont pu participer à un séminaire de réorientation (newplacement). Ce séminaire a été organisé et tenu par des organes externes avec but de soutenir individuellement les participants dans leur processus de changement personnel.

A cause du planning restreint nous avons considéré que faire recours à des conseillers externes en vue de faire une analyse au préalable pour planifier et ensuite accompagner la « transformation » n’était pas judicieux. Je n’exclue pas que des services externes dans ce domaine pourront être utiles ultérieurement.

Les deux sociétés  NOVEX et Bigla Office ont un grand réseau de partenaire de longue date. De quelle manière des partenaires externes vont-ils être impliqués dans ce projet et pourquoi ?

Personnellement, je considère un partenariat (en termes économiques) comme établi à partir du moment où les parties impliquées génèrent une valeur ajoutée à travers des activités communes et que par la suite la position individuelle de chacun soit renforcée sur le marché. Donc, nous devons intégrer nos partenaires partout là, où notre comportement ou nos actes peuvent menacer cette valeur ajoutée commune et/ou affaiblir la position individuelle de chacun sur le marché.

Quel sont les principaux défis auxquels vous et votre team devrez faire face les semaines à venir?

Je différencie entre les secteurs peinture, assemblage et l’approvisionnement qui ont déjà été déplacé et la partie de la production qui concerne l’usinage de la tôle.

Concernant les secteurs déjà déplacés, l’accent a été mis sur les points que j’avais déjà évoqués en répondant à la question 3. Il s’agit d’optimiser les données, les documents et les processus de production et de les mettre à un niveau de performance qui nous permet de nous présenter et d’agir de manière durable en tant que fabricant suisse sur le marché.

Concernant la délocalisation de l’usinage de la tôle, le focus se porte sur le transfert des machines principales à Huttwil, assumé par nos collaborateurs, la mise en service et la reprise de la production à des moments bien définis. Dans un second temps, les données, les documents et les processus de production vont être analysés et optimisés aussi pour ce secteur.